Кейс "Запуск масштабирования и роста, повышение эффективности деятельности ИТ-компании"

О чем кейс:
  • доказательство возможности достижения 100-кратного увеличения стоимости активов компании в 3-х летний срок до 3 млрд. рублей;
  • 4-х кратный рост производительности за 1 месяц работы консультантов;
  • создание предпосылок и условий для обеспечения возможностей грамотной работы компании с аутсорсерами, подрядчиками;
  • стандартизация порядка взаимодействия (постановки задач и приемки работ у подрядчиков) для расширения производственных мощностей компании в разрезе проектирования линии связи;
  • повышение качества обслуживания клиентов за счет усиления контроля за монтажными бригадами.
1. Продукты и услуги, поставленные клиенту
2. Название компании клиента

ООО «АйТи Сервис»

3. Сайт компании 
4. Размер компании и вид деятельности

Малый-средний бизнес, от 120 сотрудников, прокладка и монтаж кабеля, поставка кабельного интернета и телевидения

5. Клиент

Пластинин Сергей Валерьевич, директор ООО «АйТи Сервис»

6. Название проекта и сроки реализации

Запуск инвестиционного проекта и подготовка к комплексному развитию бизнеса

2017 год, 4 месяца.

7. Тип сложности 

Сложный

8. Цели проекта
  • продажа активов компании стратегическому институциональному или частному инвестору;

  • рост и масштабирование бизнеса;

  • развитие системы управления оператора фиксированной связи с целью географической экспансии

9. Инструменты, методы и методики, используемые консультантами в решении вопроса 
  • диагностика

  • проектное управление;

  • метод набегающей волны;

  • MS Project;

  • SWOT-анализ;

  • финансово-экономическое моделирование;

  • система сбалансированных показателей (BSC);

  • Google Docs;

  • Google Forms;

  • Visio;

  • IDEF0;

  • Flowcharts;

  • Power Poin;

  • Word, Excel;

  • OLAP-кубы;

  • MindMaps;

  • внутренняя корпоративная информационная система постановки и контроля задач.

10. Экономический эффект от работы консультантов, выгода для клиента 
  • доказательство возможности достижения 100-кратного увеличения стоимости активов компании в 3-х летний срок до 3 млрд. рублей;

  • 4-х кратный рост производительности за 1 месяц работы консультантов; создание предпосылок и условий для обеспечения возможностей грамотной работы компании с аутсорсерами, подрядчиками;

  • стандартизация порядка взаимодействия (постановки задач и приемки работ у подрядчиков) для расширения производственных мощностей компании в разрезе проектирования линии связи;

  • повышение качества обслуживания клиентов за счет усиления контроля за монтажными бригадами.

11. Исходные данные кейса

Компания оператор связи ООО «Ай Ти Сервис» оказывает услуги телевидения, видеонаблюдения, телефонной, интернет связи и другие телекоммуникационные и телематические услуги жителям и юридическим лицам г. Тулы путем строительства собственных или аренды чужих каналов, линий связи. 

С 2014 года компания запустила проект по разработке и апробации новой технологии строительства и эксплуатации оптических линий, построенных по технологии ПОН.
 

После положительного завершения НИОКР было принято решение о запуске проекта внедрения разработанных технологий в бизнес.
 

Проект стартовал со следующими входными данными:
1)    Стоимость актива – 3 млрд.руб.;
2)    Объем первичных инвестиций – 30-50 млн.руб.;
3)    Срок реализации проекта – 3-5 лет;

 

12. Решение кейса

Для реализации проекта были приглашены консультанты «PG Consulting».


Результатом первой рабочей недели совместно с консультантами стали выявленные стратегические цели собственника бизнеса на 3-5 лет и возможные пути реализации проекта, которые определили границы планирования и вводные данные для проведения стратегической сессии с ключевыми сотрудниками компании.

Этап 1. Уточнение целевых показателей, проведение стратегической сессии и планирование

В течение следующих 10 дней консультанты вместе с ключевыми сотрудниками компании провели стратегическую сессию проекта, в рамках которой были определены цели, показатели проекта по аспектам BSC, выявлены внутренние и внешние факторы, положительно и негативно влияющие на проект (посредством SWOT-анализа), и в результате были сформированы тактический и оперативный планы проекта сроком на 2,5 года, в которые вошли мероприятия, обеспечивающие достижение стратегических целей собственника на 3-5 лет.

 

В план вошли также мероприятия стратегического значения, выполнение которых обуславливает возможность детализации стратегических задач и процессов в более поздних периодах и запуска новых проектов и продуктов, обеспечивающих достижение стратегических целей собственника.

Этап 2. Разработка ФЭМ

Для уточнения возможности достижения поставленных целей, как стратегических, так и тактических и оперативных в первую очередь была разработана финансово-экономическая модель, которая включила в себя показатели по всем 4м аспектам BSC общим количеством более 500, включая номенклатуру материалов и оборудования с планами закупок по каждой позиции, показатели по привлечению лидов, фонд оплаты труда по каждой должности, финансовые показатели, в т.ч. ключевые инвестиционные показатели и т.д. 

Перед началом работы консультантов в проекте было множество неопределенностей, и ключевые участники проекта слабо верили в проект, что влияло на мотивацию сотрудников и темпы запуска проекта. Также слабые темпы запуска и реализации проекта были обусловлены низкими компетенциями сотрудников по необходимым для проекта направлениям, что было связано как с отсутствием практического опыта решения подобных задач, так и с наличием множества неизвестных факторов, которые невозможно было выявить до финансово-экономического моделирования. 

В результате компания получила надежный рабочий инструмент, отображающий детальную картину развития проекта по всем показателям всех служб, которая подтвердила и улучшила первоначальные предпосылки по значению показателя окупаемости проекта. Финансово-экономическая модель была разработана таким образом, что ее можно корректировать в реальном времени, и моделировать будущее и текущее реальное состояние бизнеса, прогнозируя риски и формируя достаточного уровня проработки планы по отделам компании. 

Этап 3. Улучшение системы учета, Б7

Корректировка финансово-экономической модели и занесение факта исполнения модели стало возможным после оптимизации корпоративной системы учета «Б7», которую консультанты снабдили дополнительными формами ввода и отчетности, а также перенесли все показатели ФЭМ, разделив их на листы для удобства работы каждого задействованного отдела, передав инструмент в работу с понятной инструкцией по использованию.

Обеспечение: управление проектом – залог успеха

Успешную реализацию первого этапа проекта обеспечило управление проектом, в рамках которого проводились регулярные контрольные отчетные совещания, где ключевые участники проекта давали комментарии по выполненным задачам и оценивали риски выполнения плановых задач, что позволяло своевременно реагировать на проблемы, обеспечивая контроль качества исполнения работы.

13. Фишки и уникальные особенности кейса

В процессе реализации первого этапа проекта помимо задач стратегического и тактического значения были внедрены оперативные решения, а именно интерактивные чек-листы для осмотра бригад монтажников и проверки оборудования с целью формирования плана закупок. Эти легкие и простые, динамические инструменты были предложены и разработаны консультантом взамен сложных и неудобных решений, которые собирались реализовать ответственные сотрудники компании. Экспертиза консультанта позволила сэкономить время и силы за счет использования бесплатных современных сервисов взамен устарелым решениям.


Особенность проекта заключалась также в том, что проект осуществлялся в регионе работы Заказчика, т.е. консультанты осуществляли свою работу в условиях длительной командировки, развернув домашний офис и выполняя необходимую работу на территории Заказчика.

14. Результаты сотрудничества

Для Заказчика за 4 месяца разработаны:

  • стратегия и план развития, которые показывают, что нужно сделать, чтобы достичь целей

  • ФЭМ, которая доказывает возможность достижения целевых показателей

  • интерактивные чек-листы для повышения качества осмотра бригад

  • оптимизирована имеющаяся система учета

У Заказчика и ключевых участников проекта сформировалось понимание того, как достичь целевых показателей проекта, а именно как заработать 3 млрд.руб за 3-5 лет, каких показателей нужно достичь в каждой службе и в какой период. 
 

Помимо задач, прямо влияющих на ход реализации проекта были выполнены косвенные задачи, которые повысили качество управления руководителей компании. 

Сопутствующим результатом работы над проектом совместно с консультантами стало повышение уровня компетенций сотрудников компании и их мотивации, что открывает дополнительные ресурсы и возможности реализации проекта силами сотрудников компании.