Учредитель и директор – одно лицо. Как эффективнее и проще управлять бизнесом?
Безусловно эффективность организации управленческой команды является одним из самых ключевых факторов успеха любой компании. Каждый владелец или руководитель предприятия когда-нибудь сталкивался с вопросами:
«Как снизить издержки на управление?»
«Как сфокусировать работу управленцев на получение прибыли?»
«Как сделать управление легче и прозрачнее?»
«Как не потерять контроль над деятельностью и финансами при передаче управления?»
И другие.
Появление этих вопросов закономерно, поскольку любая компания развивается и растет, видоизменяются продукты компании, усложняется организационная структура и процессы управления. Изменения в компании постоянны и должны происходить независимо от кризиса или конкурентов. В противном случае деятельность компании стагнирует, и предприятие, в лучшем случае, "откатывается" назад, на предыдущую стадию развития.
Конечно, на характер изменений будет влиять множество внешних и внутренних факторов, поэтому для каждой стадии развития и для каждой ситуации, сложившейся в компании, существуют свои уникальный методы и способы повышения эффективности и качества управления.
Предлагаем рассмотреть несколько из вариантов эффективной организации топ-менеджмента, которые будут зависеть от размера предприятия и погруженности собственника в оперативной деятельности компании, при условии, что у предприятия только один собственник и он же является его директором (генеральным директором).*
Чаще всего данная конструкция используется в микро и малых предприятиях. Иногда эта конструкция доживает и до среднего бизнеса, но это касается чаще всего предприятий с низким уровнем зрелости** системы управления.
Предприятие, организованное по этому принципу, обладает высоким уровнем мобильности принимаемых решений. Масштаб изменений целей, стратегии, генеральной линии, направления деятельности могут быть грандиозными (принципиальными).
Пример №1. Строительная компания осуществляет деятельность по выращиванию тепличных огурцов. Всё управление этими двумя видами бизнеса осуществляется одним человеком, не имеющим специализированного образования и подготовки. При этом оценка эффективности управления не производится, что при масштабировании ведет к неоправданным финансовым, временным и материальным потерям.
Выход из данной ситуации происходит либо самопроизвольно из-за усталости владельца компании, либо путем его осознания чрезмерных затрат или за счет привлечения в бизнес новых партнеров. Тем самым предприятие «перерастает» данную схему.
Эффективность управления достигается только при монопродуктовой работе компании. Диверсификация является пагубной стратегией и снижает эффективность. Лучшей стратегией для диверсификации бизнеса будет найм управляющих на каждое новое направление бизнеса. Для контроля за их деятельностью необходимо формировать:
1. Совет директоров, который представляет собой:
вариант 1 – коллективный орган управления предприятием, состоящий из руководителей по направлениям деятельности или географии, а также функциональных руководителей;
вариант 2 – коллективный орган, осуществляющий планирование и контроль за деятельностью исполнительного органа управления (директора)***
2. Проектный офис - постоянно действующая на предприятии организационно-штатная структура, состоящая из специалистов по управлению проектами, портфелями и программами проектов;
3. Экспертный совет - бизнес-консультанты, эксперты по отраслям, в случае, если у руководителя-владельца нет специального образования и навыков управления холдинговыми структурами.
Таблица 1 – Применимость различных коллективных методов управления в зависимости от размера бизнеса и компетентности/вовлеченности собственников в бизнес.
Рассмотрим более подробно особенности организационных структур управления в случае, когда учредитель и директор – одно лицо.
При высокой вовлеченности и компетенциях учредителя
При высоких компетенциях и вовлеченности в операционную деятельность основателя компании (и директора в одном лице) и небольшом количестве направлений деятельности дополнительных организационных структур в управлении не требуется. Эффективность управления обеспечивается самим учредителем, его компетенциями и участием в бизнесе в качестве директора и главного эксперта.
При среднем количестве проектов и высокой погруженности учредителя в бизнес ему понадобится в качестве поддержки Проектный офис, который возьмет на себя управление и администрирование проектов в различных направлениях – часть или все проекты компании. Директор (он же учредитель) при этом будет осуществлять общий контроль над деятельностью и выступать в роли куратора проектов и главного эксперта по проектам. В отдельных случаях основатель может быть руководителем особо крупных, стратегических и важных проектов.
При высокой вовлеченности и передаваемых компетенциях учредителя и большом количестве проектов и направлений деятельности эффективность управления можно обеспечить так же проектным офисом. Отличие будет в том, что в проектном офисе будет больше задействованных специалистов.
При средней вовлеченности и компетенциях учредителя
При средней вовлеченности, когда учредитель уже НЕ участвует в операционной деятельности, и среднем уровне компетенций, которые будут заключаться лишь в постановке и контроле стратегических и тактических задач, эффективность управления достигается благодаря подключению к работе экспертного совета. Этой меры будет достаточно при небольшом количестве проектов и направлений деятельности.
Когда количество направлений увеличивается (от 10 до 25), то в организационной структуре управления в дополнение к экспертному совету должен появиться проектный офис, который будет осуществлять поддержку операционного управления, вести некоторые проекты или направления, или даже осуществлять управление всеми проектами предприятия, оставляя за собственником функцию куратора проектов (всех или только части).
Если направлений деятельности становится очень много (от 25), то при средней вовлеченности в бизнес учредителю понадобится организовать Совет директоров, которые отвечали бы за обеспечение и развитие конкретных направлений деятельности, а проектный офис всё так же должен поддерживать операционное управление.
При низкой вовлеченности и компетенциях учредителя
При низкой вовлеченности и компетенциях учредителя и генерального директора в условиях небольшого количества направлений в целях поддержания качества управления и обеспечения эффективности деятельности необходимо и достаточно сформировать Совет директоров.
При росте количества направлений в бизнесе Совет директоров необходимо усилить Экспертным советом для обеспечения качества производства и управления.
Если же проектов и направлений деятельности очень много (от 25), а учредитель уже занимается только стратегическими вопросами и мало вовлечен в деятельность, то помимо Совета директоров и Экспертного совета в организационную структуру необходимо ввести Проектный офис, который обеспечит управляемость и контроль реализации проектов и направлений деятельности предприятия. В этом случае представители Совета директоров могут быть как наблюдателями, так и кураторами проектов, а в некоторых случаях и руководителями особо важных для бизнеса проектов и направлений.
Дальнейший качественный рост компании осуществляется при слиянии капиталов нескольких учредителей, что рассмотрим в других статьях. Однако переход возможен и в самом начале, ведь существует много случаев, когда бизнес начинают несколько бизнес-партнеров.
В настоящей статье приведены выводы и рекомендации экспертов PG Consulting, основанные на многолетнем опыте работы в качестве руководителей предприятий, собственников и внешних бизнес-консультантов. Предлагаемые решения могут быть применимы не ко всем предприятиям. Для определения подходящей для вашего бизнеса структуры управления необходимо проводить предварительную диагностику, аудит финансово-хозяйственной деятельности (в некоторых случаях) и стратегическую сессию по целям бизнеса и его собственника. Читатели могут воспользоваться приведенной аналитической информацией, однако при внедрении рекомендуется проконсультироваться с экспертами PG Consulting в области управления.
*Способы повышения эффективности управления в условиях, где у предприятия несколько учредителей, будут рассмотрены в другой статье.
**По мнению экспертов PG Consulting.
***При этом директора, являющиеся исполнительными органами управления предприятиями, имеют большие ограничения своих полномочий. Очень часто им выдается доверенность на выполнение своих функций, в которой четко указывается объем и содержание сделок, а также ограничений по функциям.
#производительность #лидирующиепозиции #Бизнесмены #консалтинг #лидеррынка #Трошкин #бизнесконсультант #управлениерисками #современныетехнологии #навестипорядок #стратегия #эффективность #антикризисноеуправление #экспертиза #стратегическиерешения #проектныйофис #экспертныйсовет #советдиректоров #схемыуправления #организация #координацияработ #учредитель #директор #масштабирование #росткомпании #структурауправления #операционнаядеятельность #оперативнаядеятельность #снизитьиздержки #прозрачноеуправление #отчетностьпередучредителем #проектнаядеятельность
