Когда необходимо управление интеграцией проекта?
На первый взгляд, кажется, что всё довольно просто. Интеграция означает объединение, а из этого должно следовать, что процессы интеграции в проекте направлены на объединение участников, на их коммуникации.
Но как бы не так! Для управления коммуникациями и заинтересованными сторонами есть отдельные области знаний и процессы.
Еще можно интегрировать системы между собой. Например, интегрировать один план в другой, информационную систему в рабочий процесс и т.д.
Но что же в действительности относится к интеграционным процессам в рамках управления проектами? Рассмотри наиболее показательные примеры, которые описывают процесс управления интеграцией в соответствие с PMBoK.
Во-первых, потребность в интеграции возникает, когда возникает взаимодействие между разными процессами проекта (из разных областей знаний). Например, при планировании управления расписанием проекта интегрируются процессы из таких областей знаний, как управление интеграцией, сроками и рисками проекта.
Это означает, что при планировании управления расписанием, нам нужно воспользоваться Уставом проекта, данными из отчета по количественному анализу рисков, данными об операциях проекта (сам список операций, ресурсы, выделенные на операции, последовательности операций и т.д.).
Во-вторых, в случае, когда нужно интегрировать промежуточные результаты проекта с текущей деятельностью компании Заказчика и деятельностью компании Подрядчика (вторая как раз и создает эти результаты по заказу первой).
Например, архитектурное бюро запустило проект по внедрению CRM-системы. В рамках этого проекта необходимо внести настройки в CRM, а также обучить несколько групп сотрудников. Срок реализации проекта – 7 рабочих дней. Услуги по внедрению оказывает нанятая по Договору компания – подрядчик.
На 3й день, завершив все необходимые настройки CRM, менеджер из архитектурного бюро, который отвечает за внедрение CRM, принимает результаты работы подрядчиков – смотрит, какие они сделали настройки, соответствуют ли они техническому заданию и ожиданиям руководства архитектурного бюро, не нужны ли еще настройки. Менеджер выясняет, что нужны еще настройки, требования к которым ранее были не определены. Для добавления настроек требуется заключить с подрядчиком новое дополнительное соглашение, выделить время в своем графике для приемки дополнительных промежуточных результатов проекта, а с руководством согласовать изменение бюджета. В то время, как подрядчику требуется оценить загрузку ресурсов, оценить стоимость дополнительных работ, изменить план проекта или запустить новый проект по доработкам.
На обеих сторонах результаты проекта повлияли на текущие операции и повлекли за собой необходимость интеграции, «состыковки» текущих операций двух разных компаний. "Разрулить" сложившуюся ситуацию позволит новый план проекта (запущенного или нового).
Рассмотрим третий случай. В нем речь пойдет тоже о результатах проекта. Например, в компании запускается проект в сфере научно-исследовательских разработок. Цель данного проекта – найти способ оптимизации технологии производства. По завершению проекта финальным результатом стала новая технология производства, которая позволяет сократить издержки на 80% и открывает перед компанией новые возможности и перспективы. Результат проекта повлечет за собой интеграцию с долгосрочным стратегическим проектом, в процессе которого заинтересованные стороны проекта смогут скорректировать стратегические цели компании.
В-четвертых, к управлению интеграцией в проекте относится Мониторинг и контроль работ проекта, в рамках которых производится создание отчетов о ходе исполнения работ проекта, фиксируется и анализируется фактическая ситуация в проекте, оценивается влияние фактов на прогнозы. По мере исполнения проекта состояние ресурсов проекта может меняться, могут меняться ожидания заинтересованных сторон в зависимости от поставляемых промежуточных результатов проекта. Проект на самом деле очень гибкая штука. Даже в базовый план можно вносить изменения, это не запрещено.
Так вот чтобы изменения не вносились хаотично и существует процесс управления интеграцией, в рамках которого производится мониторинг, контроль, а также интегрированный контроль фиксации и исполнения предлагаемых изменений.
Ну и наконец, документооборот. В ходе реализации проектов могут создаваться различные документы. То, что в них написано должно быть согласовано друг с другом, не противоречить друг другу и содержаться в актуальном состоянии. Если создается документ с правилами, затрагивающими процессы, описанные в другом документе, значит второй нужно актуализировать. Также важно учитывать, что содержание документов может влиять на план проекта, на его дальнейший ход, соответственно нужно интегрировать создаваемые документы в план проекта.
Как видите, интеграционные процессы возникают достаточно часто и оказывают серьезное влияние на проекты, могут затрагивать деятельность всей компании. По мнению некоторых руководителей проектов, это одна из самых важных областей знаний. Более того, существует отдельный тип руководителей (по И. Адизесу) – интегратор, который занимается только процессами интеграции в проекте или компании.
Поэтому управлять процессами интеграции нужно грамотно и не пренебрегать ими. Однако каждый руководитель вправе пользоваться теми процессами управления, которые считает нужными и которые требуется исполнять в соответствии с внедренной системой управления проектами, если таковая имеется в компании.
Источники:
1. часть 4 PMBOK, 5ое издание
2. глава 5, И. Адизес, Стили менеджмента – эффективные и неээфективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. – 3-е изд. – М: Альпина Паблишер, 2013. – 198 с.
