Несколько учредителей в бизнесе. Как сохранить доверие между бизнес-партнерами и настроить эффективн
Продолжаем тему повышения эффективности топ-менеджмента. В предыдущей статье мы говорили о ситуации, когда учредитель и директор – одно лицо, но во многих случаях бизнес начинается несколькими партнерами. Количество учредителей может увеличиваться и тогда, когда бизнес уже существует, когда в бизнес подключаются новые партнеры, передающие бизнесу дополнительные финансовые возможности, компетенции или связи. Структура управления, в этом случае, усложнена тем, что деятельность бизнеса должна учитывать интересы нескольких стейкхолдеров. Нивелирование конфликта инетресов достигается путем согласования между партнерами долгосрочных целей бизнеса и выстраиванием стратегического плана достижения этих целей.
Рассмотрим несколько вариантов участия учредителей в операционной деятельности бизнеса и связанные с ними обязанности, ограничения и зоны принятия решений.
Несколько учредителей и один из них – директор
Данная схема очень часто встречается в малых и средних компаниях и является результатом объединения возможностей нескольких лиц для ведения совместной деятельности. Выбор управляющего партнера чаще всего определяется размером первого взноса. Наиболее эффективным для бизнеса решением было бы выбрать директора-учредителя с наибольшим объемом компетенций с введением контроля и ограничений на объемы совершаемых сделок и решений, которые принимаются единолично.
Одним из вариантов фиксации ограничений на принятие решений является выдача доверенности на осуществление управления совместными активами одному из учредителей, который занимает в совместном бизнесе должность директора.
Эффективность управления обеспечивается в соответствии с Таблицей №1, описанной в статье об одном учредителе, являющимся и директором предприятия. Но поскольку в настоящей статье рассматривается ситуация, когда в бизнесе несколько учредителей, то имеются нюансы.
Несколько учредителей имеет смысл объединить в Совет учредителей как избираемый учредителями орган, временно или постоянно действующий, который бы осуществлял деятельность по:
постановке целей;
стратегическому планированию;
контролю и мониторингу исполнения стратегического плана;
и выполнения роли кураторов по крупным и стратегическим проектам.
Совет директоров, в свою очередь, лишается этих функций и становится коллективным органом управления предприятием.
Если предприятие изначально создается множеством учредителей, то Совет учредителей следует создавать с самого начала, не зависимо от размера бизнеса и количества направлений деятельности.
Данная схема подразумевает наличие решающего голоса одного из учредителей по вопросу выбора руководителя предприятия, что соответственно может приводить к рискам «предвзятости» и «недальновидности» в принимаемых решениях.
Несколько учредителей и нанятый директор
Данная организация топ-менеджмента является наиболее продвинутой формой взаимодействия, которая позволяет вести дела большому количеству участников по большому количеству направлений, при этом сохраняя достаточный уровень компетенций и качества управления.
В этих условиях роли и функции органов управления наиболее ярко выряжены и обособлены:
Учредители инвестируют в предприятие собственные активы и предъявляют требования к управлению ими.
Совет учредителей курирует наиболее крупные и стратегически важные проекты, а также участвует в планировании и контроле на стратегическом и тактическом уровне.
Совет директоров при малом количестве учредителей выполняет функцию стратегического, тактического и оперативного управления. Но при большом количестве учредителей – только тактического и оперативного управления.
Директор осуществляет только оперативное управление, при этом очень часто с ограничением объемов принимаемых решений.
Проектный офис при большом количестве проектов разделяется на офис управления программой (или программами) проектов (стратегия предприятия является одной или несколькими программами) и офис управления портфелями проектов, а также офисы управления проектами по отдельным направлениям.
Экспертный совет состоит из отраслевых специалистов по направлениям деятельности и осуществляет консультационную поддержку, а в некоторых случаях является куратором или даже функциональным заказчиком для отдельных проектов, портфелей и программ.
Бенефициар и нанятый директор (или учредитель)
В данном случае учредитель является официальным представителем реального бенефициара, что фактически ограничивает его функции (учредителя) до функции Совета учредителей с единственной разницей, что предприятие юридически принадлежит «формальному» учредителю.
Данная схема не является противозаконной, но имеет «подводные камни», связанные с доверием бенефициара к учредителю. Зачастую возникает ситуация, что подобного рода учредители при долгих сроках работы перестают ощущать вклад бенефициара в бизнес, особенно, если бенефициар не участвует в оперативном, тактическом и иногда даже в стратегическом управлении бизнесом.
Бенефициар является первоначальным инвестором, чьи интересы обязан защищать нанятый на работу учредитель в качестве своего представителя.
При выборе лица, назначаемого учредителем бенефициар должен учитывать следующие риски:
потеря контроля над бизнесом из-за мошеннических действий назначаемого лица;
невозможность изменения учредителя из-за особенностей ведения бизнеса;
потеря влияния на бизнес из-за гибели или потери дееспособности учредителя;
увод прибыли и скрытие реальных финансовых показателей;
предоставление недостоверной, некачественной, ложной и несвоевременной отчетности о текущей деятельности предприятия;
нежелание «отдавать» бизнес реальному бенефициару.
Перечисленные действия являются незаконными согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации при условии правильного оформления юридических отношений бенефициара и учредителей. Соответственно при правильном оформлении подобных сделок бенефициар имеет возможность защитить свои интересы на законных основаниях.
Если отношение бенефициара к бизнесу ничем не подкреплено, то учредитель не имеет никаких формальных обязательств перед бенефициаром.
При выборе учредителя бенефициар должен уделить особое внимание психологическому портеру, особенностям личности кандидата, его окружению, истории и планам на будущее. Это позволит снизить перечисленные риски.
Для того чтобы нивелировать данные риски (почти полностью) рекомендуется два варианта управленческого решения:
можно прибегнуть к услугам внешнего управления, которое будет осуществляться, независимо от нанятого учредителя, командой, не входящей ни при каких обстоятельствах в состав учредителей;
найм контрольно-ревизионного органа, задачей которого будет формирование независимой отчетности о деятельности компании, управления и учредителя для бенефициара.
При этом второй вариант может быть применен без влияния на текущую операционную деятельность существующей компании, в то время как первый вариант наиболее эффективен при создании новых предприятий или при однозначной необходимости замены существующей управленческой команды.
В настоящей статье приведены выводы и рекомендации экспертов PG Consulting, основанные на многолетнем опыте работы в качестве руководителей предприятий, собственников и внешних бизнес-консультантов. Предлагаемые решения могут быть применимы не ко всем предприятиям. Для определения подходящей для вашего бизнеса структуры управления необходимо проводить предварительную диагностику, аудит финансово-хозяйственной деятельности (в некоторых случаях) и стратегическую сессию по целям бизнеса и его собственника. Читатели могут воспользоваться приведенной аналитической информацией, однако при внедрении рекомендуется проконсультироваться с экспертами PG Consulting в области управления.
