Кейс "Сохранение управляемости при росте компании" - внедрение системы управления в субагенте оператора связи

О том, как снизили нагрузку на топ-менеджмент, увеличили присутствие на рынке с 500 до 900 торговых точек и повысили производительность на 27-33%
1. Продукты и услуги, поставленные клиенту
  • Консультационная поддержка

  • Разработка и внедрение элементов системы управления

  • Целевое развитие бизнеса

2. Название компании клиента

ООО «Мегалайн»

3. Сайт компании 

Нет

4. Размер компании и вид деятельности

Малый, до 15 сотрудников и до 900 агентов

  • Увеличение прибыли в 3 раза

  • Увеличили присутствие на рынке с 500 до 900 торговых точек за 3 месяц

  • Производительность труда + 27-33%

  • Сокращение издержек за счёт повышения качества управления, а также внедрения новейших ИТ-инструментов

5. Клиент

Владелец, директор, Обрушников Борис Дмитриевич. На текущий момент Борис Дмитриевич занимается другим бизнесом (Б7 - системы управленческого и финансового учета) и является одним из партнеров PG Consulting

6. Название проекта и сроки реализации

Разработка продуктов и системы управления проектами в субагенте оператора связи.

2009 год, 4 месяца.

7. Тип сложности 

Очень сложный

8. Цели проекта
  • Повысить уровень качества управления в компании в условиях интенсивного роста

9. Инструменты, методы и методики, используемые консультантами в решении вопроса 
  • SWOT-анализ

  • time-management

  • стратегическое планирование

  • проектные принципы управления

  • эффективные планерки

  • помощь в ведении переговоров

  • сопровождение сделок

  • юридическое консультирование

  • team-building

10. Экономический эффект от работы консультантов, выгода для клиента 
11. Как всё происходило 
11.1. Исходные данные – почему позвали консультантов?

Изначально клиент описал свою проблему как “экстремальный рост”, в связи с которым произошла потеря управляемости в компании.

Компания оператор связи (принципал) 

Агент оператора связи (агент, партнер клиента PG Consulting) 

Субагент, клиент PG Consulting

Агент оператора связи выплачивал субагенту (нашему клиенту) вознаграждение, которое включало в себя все затраты, понесенные субагентом на создание и поддержание сети, маркетинговые расходы и 50% от заработанной совместно агентом и субагентом прибыли.

В такой ситуации сотрудники были перегружены и как следствие оператор связи не мог предоставить необходимый уровень сервиса для обеспечения массовых подключений абонентов. 

Но клиент смог справиться с этой проблемой быстро путем переговоров с оператором связи по изменению условий оператора связи. Эксперт PG Consulting оказал консультационную поддержку при подготовке к переговорам.

Основной запрос клиента PG Consulting звучал следующим образом:

11.2. Причина сложившейся ситуации

Деятельность клиента обеспечивалась следующей структурой:

Фактически в данном случае можно было идентифицировать их партнерство как простое товарищество, в котором две компании объединили свои ресурсы и активы для извлечения прибыли. При этом прибыль является их долевой собственностью и делится в соотношении 50 на 50 процентов. Расходы же на осуществление деятельности в рамках товарищества распределяются между партнерами поровну. При первом взгляде на партнерство данная схема работы выглядела очень эффективно, учитывая тот рост, который они смогли совершить

Еще одной существенной управленческой ошибкой их партнерства было то, что ни один из партнеров не читал договор полностью и внимательно с оператором связи, который сделал “тоненький” на 12 страниц договор с 500 страницами дополнений и изменений, которые подписывались нашим клиентом “не глядя”.

Оператор связи мотивировал агента вести себя именно так. И наш клиент не мог повлиять на ситуацию на его взгляд, у него не было выбора.

Одним из существенных пунктов договора с оператором связи было не просто распространение агентом sim-карт, но и обеспечение продолжительности использования этих sim-карт подключенными абонентами

11.3. Как причина проявляла себя в бизнесе?

Поскольку агент не учитывал условия договора в своей работе, это привело к созданию большой сети распространителей sim-карт по клиентам, которые не планировали в дальнейшем пользоваться услугами оператора связи, т.е. клиенты были некачественные

Заблуждения, связанные с тем, что оператор связи производит оплату, которая по факту являлась авансом, дала возможность субагенту (клиенту PG Consulting) очень быстро стартовать и строить свою сеть по принципу “снежного кома”.

Вторая проблема, связанная с отсутствием фиксации взаимоотношений между агентом и субагентом, привела к тому, что агент пользовался этим, задерживая платежи и используя средства товарищества (партнерства) по собственному усмотрению

11.4. Как выглядела ситуация для сотрудников?

Сотрудники компании нашего клиента были очень счастливы работать в дружном и сплоченном коллективе.

Но в компании существовали некоторые трудности со своевременностью выплаты заработной платы, особенно это касалось сверхурочного времени.

11.5. Сложная ли была задача для консультантов?

Первичный запрос клиента PG Consulting, связанный с повышением качества управления, снижением объема трудозатрат и повышением производительности труда, мы отнесли к категории средней сложности. Но после проведения стратегической сессии были выявлены нюансы с юридическими вопросами, которые перевели этот проект в категорию очень сложных проектов

11.6. К чему бы привела ситуация, если бы клиент не обратился консультантам?

Субагенту (клиенту PG Consulting) пришлось бы объявить себя банкротом. Дело в том, что деньги, полученные от Агента, который в свою очередь получил их от оператора связи, были потрачены на развитие сети продаж, но они могли быть возвращены оператору связи по договору. Вероятнее всего управленческому персоналу субагента пришлось бы понести большие финансовые потери

11.7. Какие материалы были переданы клиентом консультантам для начала работы?

Клиент предоставил всю необходимую для работы консультантов информацию:

  • учредительные документы;

  • бухгалтерскую отчётность;

  • цены договора;

  • приказы;

  • протоколы совещаний;

  • маркетинговую информацию;

  • информацию по партнерским взаимоотношениям клиента с агентом оператора связи, у которого был дополнительно запрошен договор агента с оператором связи

12. Решение кейса и результаты проекта